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Diagnostiquer sa politique commerciale

La croissance de l’interdépendance des marchés nationaux comme internationaux impacte significativement le comportement des activités des entreprises. De nos jours, bon nombre de petites et moyennes entreprises se trouvent dans l’obligation de renouveler leurs produits, activités même voire leur raison sociale afin de pouvoir survivre, et tout cela dans une incertitude encore plus importante. La force d’une politique commerciale est sa capacité interne à anticiper et détecter les tendances lourdes. Le pire serait de « piloter à vue ».

Que vise concrètement un diagnostic commercial ?
Après une étude analytique du service ou produit de l’entreprise, vient l’étape du diagnostic dont les deux principales vertus sont :
faire ressortir les principales menaces et opportunités du marché visé pour permettre d’en évaluer l’attractivité vis-à-vis du produit : plus clairement il s’agira d’établir des baromètres pour donner une note régulièrement au comportement d’un marché, le niveau d’attachement de la clientèle visée par l’entreprise à ce type de produit. La mission de distribution d’un bien ou un service dans un marché cible, présente toujours un risque. Il faut évaluer le niveau de ce risque régulièrement.

mettre en évidence les forces et les faiblesses de l’entreprise face à ce marché pour permettre de mesurer sa capacité à l’atteindre : plus clairement il s’agit d’identifier dans ses capacités intrinsèques de l’entreprise (sa technologie, son capital humain, son organisation de travail, ses stratégies commerciales) celles qu’il faut beaucoup plus améliorer et sur lesquelles poser les atteintes des objectifs, celles qu’il faut atténuer et retravailler modérément.

Les résultats attendus d’un diagnostic commercial ?
Le diagnostic est à le point d’intersection des analyses internes et externes de l’activité commerciale d’une entreprise et ses grandes décisions pouvant impacter toutes les actions marketing, le devenir des offres et celui de l’entreprise. Il est donc d’une importance capitale.
Malgré la planification stratégique et l’analyse des menaces et des risques pour l’entreprise, des incidents ou des événements inattendus peuvent toujours se produire. Ce sont des « surprises stratégiques ». Les facteurs aléatoires se font de plus en plus nombreux, on s’aperçoit que nos marchés ne répondent plus toujours à une logique rationnelle ni à la valeur des entreprises et des produits mais qu’il suit des hasards imprévus.

  • i. Quelle(s) décision(s) est-on amené à prendre, qui pourrait avoir des conséquences auprès de nos consommateurs fidèles ou bien de nos clients ?
  • ii. De quel acteur du marché (concurrent, anciens employés…) peut-on craindre une rumeur néfaste ou de fausses informations ?
  • iii. Sommes-nous tributaires de la météorologie ou de catastrophes naturelles ?
  • iv. Quelle nouvelle réglementation ou disposition légale est de nature à créer une véritable crise pour l’entreprise ? C’est-à-dire Face à quelle réglementation notre entreprise n’a pas de solution d’adaptation ?
  • v. Quels sont les risques de santé ou de contamination de personnes auxquelles notre entreprise pourrait être confrontée, malgré toutes les sécurités mises en place ?
  • vi. Quelles sont les évolutions de notre environnement pouvant nous faire craindre, à plus ou moins brève échéance, une forte crise ?
    Les diagnostics classiques
  • 1. L’analyse SWOT
  • 2. Les 7-S de Mc Kinsey
  • 3. L’analyse de vulnérabilité
  • 4. La matrice gravité/probabilité
  • 5. Les quatre types de crises

Rédigé par : K. Hippolyte Dogbéda ADOKO Chargé de l’Assistance aux PME/PMI

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